Im Focus : Restrukturierung eines Customer Service

Projektbeispiel: Restrukturierung eines Customer Service

Nach dem Kauf bzw. der Übernahme eines großen Wettbewerbers in der Medizintechnik wurde der Merging-Prozess nur zum Teil abgeschlossen. Während die Vertriebsorganisation stetig wuchs, wurden die BackOffice und Customer Service-Strukturen jahrelang vernachlässigt. In Folge der hohen Verluste wurden Teile des Managements freigestellt, es kam zusätzlich zu einer Führungskrise statt zu einer Systemverbesserung. Auch aufgrund der immensen Überlastung des Personals des Customer Service war nach Kündigungen/Krankheit die Einheit nicht mehr ausreichend leistungsfähig, operatives Knowhow war kaum noch vorhanden.

Projektziel war, den Customer Service in sehr kurzer Zeit wieder operativ funktionsfähig zu machen (Order to Cash), Personal aufzubauen, Prozesse und Tools zu optimieren.

Unternehmen

Das Unternehmen zählt zu einer der 10 größten Medizintechnik- und Pharma-Unternehmen weltweit mit rund 73.000 Mitarbeitern in 150 Ländern. Bedient werden in diesem Segment überwiegend klinische Kunden in der Region DACH.
(Organisationsgröße ca. 1000 Mitarbeiter/Revenue 500 Mio. € p. a.)

Aufgaben und Projektinhalte

Als Mandat der Konzernleitung sollte ungeachtet der fehlenden Führungsstruktur das operationale Geschäft sichergestellt und restrukturiert werden. Dazu mussten alle Prozesse erfasst und in der Tiefe analysiert werden. Kurzfristig wurden einfache Prozesse sporadisch an externe Dienstleister „outgesourct“, um operativ handlungsfähig zu sein. Auf Basis der Analyse wurden mit den Stakeholdern neue Prozesse definiert, dokumentiert und umgesetzt. Es wurde massiv Personal aufgebaut, trainiert und neue Teamstrukturen implementiert; Schnittstellen verbessert.

Einer der wichtigsten Punkte war, den Kunden einen massiv verbesserten Service-Level zu bieten. Dazu wurden u. a. diverse Tools verbessert (ERP, CRM, Telefonie, automatisierte Texterkennung, Logistik etc.). Last but not least wurde eine Roadmap für nachhaltige und kontinuierliche Verbesserung implementiert.

Ergebnisse

Innerhalb von vier Monaten konnte der tägliche Backlog auf Null reduziert werden. 74 zentrale Prozesse wurden neu strukturiert und verbessert. 21 neue Mitarbeiter wurden identifiziert, eingestellt und ausgebildet.

In den weiteren Monaten wurde der Service-Level (Erreichbarkeit) kontinuierlich um 25 % auf Ø 90 % sowie die Reputation beim Kunden gesteigert; outgesourcte Prozesse rückimplementiert und neue Teamleiter-/Führungsstrukturen geschaffen.